A Estratégia empresarial e o Conselho de Administração

Os conselhos precisam estar realmente imersos na estratégia

Dedicar tempo à estratégia e pensar no futuro das organizações nunca foi tão desafiador. O mundo VUCA, abreviação de volatilidade, incerteza (uncertainty), complexidade e ambiguidade, tem sido usado por muitos como muleta para eximirem-se da árdua tarefa de definir estratégias e planejar o futuro das organizações. Afinal, diante de tantas incertezas, não seria possível preparar-se para esse mundo. Michael Porter, um dos maiores intelectuais da administração estratégica disse: “A essência da estratégia é escolher o que não fazer”.

Os conselhos de administração têm um papel central nessa discussão. Elo entre os sócios e a diretoria executiva, têm como a primeira competência, definida no artigo 142 da Lei das Sociedades Anônimas: “fixar a orientação geral dos negócios da companhia”. Contrariamente, pesquisa realizada pela consultoria McKinsey aponta que 67% dos conselheiros entrevistados reconhecem a necessidade de ampliar seu envolvimento na elaboração da estratégia empresarial.

Contudo, relatam que tarefas relacionadas à conformidade e demandas regulatórias consomem grande parte de suas agendas. Os conselhos precisam estar realmente imersos na estratégia. Ter tempo e disposição. É assim que a geração de valor acontece, garantindo a sustentabilidade de longo prazo da organização. O pensar estratégico é caracterizado por uma contínua reflexão acerca do papel da organização, sua vocação e seu relacionamento com os stakeholders.

De modo prático, os conselhos de administração devem: (i) compreender, avaliar e aprovar orientações e iniciativas estratégicas específicas; e (ii) avaliar e compreender as fortalezas e riscos que definem e impulsionam o desempenho de longo prazo da organização. Entretanto, a extensão e a forma com que os conselhos se engajam na estratégia é absolutamente variável.

Não há solução única. Deve-se evitar simplificações.

Nas palavras do jornalista norte-americano H.L. Mencken: “Para todo problema complexo existe sempre uma solução simples, elegante e completamente errada”. Um conselho passivo assume que as decisões estratégicas são isoladas e sequenciais. A diretoria executiva gera opções que os conselhos escolhem; os diretores implementam a opção escolhida e os conselheiros avaliam os resultados.

Na realidade, as decisões estratégicas desenvolvem-se de forma não-linear e tendem a ser complexas e multifacetadas. Recomenda-se uma abordagem integrada onde conselho e diretoria formulam essas estratégias e ambos as avaliam. Muito embora os conselhos recebam e discutam todo o tipo de “informação estratégica”, as métricas financeiras, provavelmente a componente menos valiosa dos requisitos de informações estratégicas para um conselheiro, ainda dominam.

Em última instância, o conselho “molda” a estratégia por meio de um processo de influência, orientando o pensamento estratégico, sem necessariamente participar de sua implementação. Acompanhando a recomendação de nossos próceres quanto ao papel de um conselheiro de administração: “Eyes open, nose in, fingers out”.

SOBRE O COLUNISTA:

Andriei BeberAndriei José Beber é Doutor em Engenharia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Professor do Programa de Cursos Conveniados da FGV Management e Conselheiro de Administração Certificado pelo IBGC. Conselheiro independente da Tecnisa e especialista nas áreas de Finanças, Gestão e Governança.

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