Estrutura e futuro das empresas familiares

“Boas práticas de gestão e governança são necessárias para preparar os instrumentos que permitirão o crescimento das empresas.”

Nos últimos dez anos, o tema Governança Corporativa teve um aumento de exposição no mercado brasileiro. Podemos dizer que há uma verdadeira revolução invisível em andamento, especialmente nas empresas de médio porte, em sua maioria de controle familiar. Esta grande mudança passa também pela revisão das estruturas de gestão e governança e é fundamental para a continuidade das empresas familiares.

O primeiro passo é educacional, sair da cultura de um modelo de “dono”  que foi ou ainda é muito bem-sucedido para implementar um novo modelo, de maior envolvimento e transparência.

O fato é que, quanto mais uma família empresária se estrutura, mais ela se aproxima dos parâmetros de mercado e aí está a essência da continuidade.

No entanto, quando falamos em estruturação e em toda a mudança que ela traz consigo, frequentemente alguns mitos se formam entre empresários e dirigentes em empresas de controle familiar: “a empresa será engessada”, “Vamos perder agilidade”, “Vai custar caro”, “Minha empresa não tem tamanho para isso”. Todas estas frases explicam o fato de muitas empresas de controle familiar ainda resistirem a mudar alguns de seus processos e estrutura decisória.

Uma empresa só pode crescer se não depender unicamente das decisões de seu fundador,  presidente ou de poucos diretores. Por isso é fundamental ter alçadas de decisão, critérios para promoção, processos de aprovação de projetos, orçamento, entre outras práticas.

No âmbito da gestão este processo implica em definir e implementar uma estrutura organizacional, não mais baseada apenas em lealdade e confiança, nomes e tempo de casa, mas em clareza de papel, perfil, competências e prestação de contas. Implica em estudar e avaliar qual a melhor estrutura para nossos negócios, saindo da premissa de que a estrutura terá que ser adequada às pessoas existentes e buscando um novo olhar.

É preciso desenhar uma estrutura ideal com a perspectiva de mercado e de melhor eficácia, para só depois pensar nas pessoas mais preparadas para cada papel, sejam elas da família ou não.

No âmbito familiar significa preparar todos os acionistas, atuais e futuros, para agirem de maneira profissional e implementar as práticas e instrumentos necessários para exercerem este papel. A educação dos membros das gerações futuras é necessária para que os mesmos aprendam a ser sócios de modo que as empresas não dependam tanto deles para continuar prosperando.

Um processo de implementação de governança bem feito é, na prática, um bom indício de que a empresa continuará.

Boas práticas de gestão e governança são necessárias para preparar os instrumentos que permitirão à empresa crescer e se perpetuar. São elas que vão permitir que sejam claramente definidos e separados os papeis de sócios e de executivos, o que é particularmente importante no caso das famílias empresárias, especialmente da segunda geração em diante.

Um aprendizado importante é que o processo não pode ser adotado de forma radical, ele inclui a adoção de ferramentas de controle que, se implementadas de forma brusca, podem sim engessar a empresa, criando um ambiente de confronto com a cultura vigente.

O desejo é pela evolução, uma mudança sustentável e não pela destruição. Tudo deve ser feito de forma planejada, com alinhamento entre sócios e gestores.

Há uma série de mudanças que precisam ser gerenciadas, implementar um processo desses significa abrir mão de alguns sistemas de controle vigentes para a implantação de outros, o que muitas vezes não é nada confortável para empreendedores, especialmente os fundadores. Por outro lado, não fazer pode trazer um impacto brutal ao crescimento da companhia, e aqui vamos além da sucessão.

O momento desde sempre vai depender muito da mentalidade da família empresária, da maturidade dos negócios em que estão envolvidos, do porte da companhia e do quanto está preparada para receber estas mudanças. É preciso conhecer as ferramentas e analisar qual o melhor momento para se iniciar.

SOBRE O AUTOR:

Renato Bernhoeft: fundador e Presidente do Conselho de Sócios da Höft – Bernhoeft & Teixeira – transição de gerações, fundada em 1975 para apoiar sociedades empresariais e famílias empresárias a perpetuar seu conjunto de valores e seu patrimônio.  Conferencista internacional e consultor de empresas nas áreas de profissionalização e sucessão de empresas familiares, formação de sucessores, pós-carreira e longevidade. Autor de 18 livros nas áreas de administração, sociedades familiares, qualidade de vida e longevidade.  renato@hoft.com

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