Lei das estatais: avanço ou retrocesso?

Lei das estatais: avanço ou retrocesso?

Lei das estatais: avanço ou retrocesso?

As discussões em torno do papel do Estado, sua forma de atuação e tamanho, assim como da melhor configuração do aparelho estatal para cumprir esse papel, têm sido alvo da discussão e contribuição de inúmeros especialistas. Não obstante os diferentes modelos, filosofias e ideologias que permeiam essa prática, é unanimidade a convergência às boas práticas de Governança Corporativa. Muito tem se falado sobre a Lei 13303. Conhecida como Lei de Responsabilidade das Estatais, define, entre outros pontos, critérios para a nomeação dos dirigentes dessas empresas e a adoção de medidas previstas na Lei de Responsabilidade Fiscal para dar maior transparência às contas. A lei obriga, ainda, que as estatais mantenham uma área de compliance e riscos, além de um comitê de auditoria que vai se reportar diretamente ao Conselho de Administração, no caso de irregularidades.

Com o objetivo de “despolitizar” as indicações para essas empresas, o presidente Michel Temer argumentou que é preciso garantir a nomeação de pessoas “com alta qualificação técnica”. Governança corporativa é um mecanismo especializado para a regulação de risco em atividades corporativas, cuja pretensão é evitar desastres corporativos, escândalos e danos ou perdas para os investidores, funcionários, fornecedores, governos e a sociedade em geral. É também um instrumento para compreender, questionar e aprimorar alguns dos sistemas e filosofias econômicas fundamentais, quais sejam, mercado livre/capitalismo, ética nos negócios, liderança empresarial, economia política, globalização, dentre outros.

Mervyn King, ex-presidente do Banco da Inglaterra, simplifica dizendo que Governança Corporativa nada mais é do que “honestidade intelectual”, indo além do simples cumprimento da legislação e regulação.

No mundo corporativo, há algo conhecido como “processo decisório”, que são aqueles insondáveis critérios adotados pela alta direção das organizações para chegar às decisões. Sejam simples ou complexas, de âmbito público ou privado, tais decisões têm impacto significativo sobre indivíduos, organizações e comunidades. O processo decisório deve, portanto, ser conduzido com sabedoria e responsabilidade. O risco, inerente ao processo, não é eliminado, é mitigado. A mitigação de riscos amplia significativamente as chances de sucesso de um gestor. No entanto, gestores qualificados, e até mesmo os extraordinários, também decidem mal.

Ainda que se possa atribuir esses infortúnios ao azar ou timing equivocado, pesquisas têm sugerido que, dentre as principais causas, encontra-se a inaptidão  cognitiva e comportamental . A despeito da existência de ferramentas racionalizadas para o suporte à decisão, em muitos casos, essa inaptidão do gestor pode ser parte do problema. Primeiro, porque existe uma tendência inconsciente do gestor de atribuir maior relevância às informações que vão ao encontro de suas crenças, hipóteses e experiências recentes, em detrimento de variáveis conflitantes. Por outro lado, o excesso de confiança conduz os gestores a superestimar sua capacidade de gerenciar o negócio, assumindo riscos demasiados na expectativa de que têm controle sobre suas consequências. Mesmo diante de cenários de elevada complexidade e incerteza, gestores tendem a utilizar ferramentas quantitativas elementares. Reforce-se, porém, que essas ferramentas, apreendidas nas escolas de negócios, são altamente eficazes diante de um ambiente de negócios estável. Ferramentas convencionais assumem que os tomadores de decisão têm acesso a informações completas e confiáveis. Contrariamente, tendem a ser improdutivas sob condições de risco e incerteza. O óbice não é a escassez de ferramentas de suporte à decisão, mas sua enorme variedade. Sem uma orientação clara sobre quando utilizar uma ferramenta (ou combinação de ferramentas), em detrimento de outra, o tomador de decisão continuará a confiar apenas naquelas que conhece melhor, em uma tentativa honesta, todavia equivocada, de impor lógica a um quadro de incerteza.

Atualmente, a complexidade e a volatilidade no ambiente de negócios estão mais intensas e tendem a produzir cenários extremos e diversos. A crise financeira global de 2007-2008 foi um alerta para os Conselhos de Administração. O Conselho é responsável por assegurar uma arquitetura de governança apropriada e consistente com o modelo de negócio, complexidade e magnitude da organização. Os conselhos precisam se responsabilizar pelo desempenho da organização. E essa responsabilidade envolve, imprescindivelmente, mais tempo dedicado a essas empresas. Um estudo da consultoria internacional McKinsey revela que o comprometimento dos conselheiros apresentou um crescimento significativo nos últimos anos. Em 2011, os conselheiros dedicaram, em média, 28 dias por ano, incluindo-se as reuniões do conselho, a participação em comitês de assessoramento e contatos informais com a empresa. Já em 2015, esse número saltara para 33 dias, uma evolução de quase 18%. Quando questionados sobre a quantidade ideal de dias a serem dedicados, o número não sofreu qualquer alteração, permanecendo em 38 dias. Ao longo de 4 anos, portanto, a diferença entre o ideal e o praticado, caiu 50%. Os resultados sugerem, ainda, que conselhos de administração menos comprometidos tendem a subestimar a importância de sua dedicação na geração de valor. Em contrapartida, mais tempo não necessariamente implicará em melhores resultados. Conselhos de Administração de alto desempenho dedicam entre 40 e 45 dias para suas atividades. E nas palavras do vice-presidente norte-americano, Joe Biden, um alerta:

O combate à corrupção não é apenas boa governança. É autodefesa. É patriotismo.

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