A realidade da cultura de inovação

Culturas inovadoras são paradoxais

Em seminários corporativos do mundo todo, eu perguntava informalmente a centenas de executivos se eles gostariam de trabalhar numa organização onde a norma eram comportamentos inovadores. Não consigo me lembrar de uma única vez que alguém tivesse dito “não”.  Quem pode culpá-los: as culturas inovadoras geralmente são descritas como muito divertidas.

Quando pedi aos mesmos executivos que descrevessem essas culturas, eles imediatamente forneceram uma lista de características idênticas àquelas apregoadas nos livros de administração: tolerância ao fracasso, disposição para experimentar, segurança psicológica, ambiente altamente colaborativo e não hierárquico. As pesquisas corroboram a ideia de que essas características se traduzem em desempenho inovador.

Mas, apesar do fato de que culturas inovadoras são desejáveis e que a maioria dos líderes alega entender o que significam, elas são difíceis de criar e manter. Isso é intrigante. Como práticas aparentemente tão universalmente apreciadas — até divertidas — podem ser tão difíceis de implementar?

Acredito que é porque as culturas inovadoras não são bem compreendidas. Os comportamentos fáceis de aceitar, que merecem tanta atenção são somente um lado da moeda. Eles precisam ser contrabalançados por alguns comportamentos mais rigorosos e claramente menos divertidos.

Tolerância ao fracasso requer intolerância à incompetência.

A disposição para o experimento exige disciplina rigorosa. A segurança psicológica requer conforto com a franqueza absoluta. A colaboração precisa ser equilibrada com responsabilidade individual. E um sistema de nivelamento requer forte liderança. Culturas inovadoras são paradoxais, a menos que tensões criadas por esse paradoxo sejam cuidadosamente administradas, qualquer tentativa de criar uma cultura inovadora fracassará.

1. Tolerância ao fracasso, mas não tolerância à incompetência

Considerando que a inovação envolve a exploração de caminhos incertos e desconhecidos, não surpreende que a tolerância ao fracasso seja uma característica importante das culturas inovadoras. Alguns dos inovadores mais icônicos têm sua cota de fracasso. Você se lembra do MobileMe da Apple, o Google Glass e o Fire Phone da Amazon?

E, apesar de estarem essencialmente focadas na tolerância ao fracasso, organizações inovadoras são intolerantes com a incompetência, estabelecem padrões de desempenho extremamente altos para seus funcionários e recrutam os melhores talentos possíveis.

Explorar ideias de risco que acabam fracassando é bom, mas cultivar habilidades técnicas medíocres, mentalidade negligente, maus hábitos profissionais e gestão deficiente não é. As pessoas que não satisfazem às expectativas da empresa devem ser dispensadas ou transferidas para outras funções que melhor se adéquem às suas habilidades.

Parece óbvio que as empresas devem estabelecer altos padrões de qualidade para seus funcionários, mas infelizmente muitas organizações falham nesse quesito. A verdade é que para haver tolerância ao fracasso é preciso dispor de pessoas extremamente competentes. Tentativas de criar novos modelos tecnológicos ou de negócios são solapadas pela incerteza.

Criar uma cultura de competência requer articular claramente os padrões de desempenho esperados. Se esses padrões não forem bem compreendidos, decisões difíceis a respeito do pessoal podem parecer caprichosas ou, pior, ser interpretadas erroneamente como punição pelo fracasso.

Os líderes seniores e os gestores de toda a organização deveriam expor suas expectativas com clareza e regularidade. Padrões de contratação podem precisar ser aumentados, mesmo se isso desacelerar temporariamente o crescimento da empresa.

2. Disposição para experimentar, mas altamente disciplinada

As organizações que adotam a experimentação convivem bem com a incerteza e a ambiguidade. Elas não fingem que sabem todas as respostas óbvias nem que são capazes de analisar como chegaram ao insight. Sua experiência é de aprendizado, não de fabricação de produtos ou prestação de serviços comercializáveis.

No entanto, experimentar não é o mesmo que jogar tinta aleatoriamente sobre uma tela como fazem certos pintores abstratos. Sem disciplina, quase tudo pode ser justificado num experimento. Culturas focadas na disciplina selecionam os experimentos cuidadosamente com base em seu valor potencial de aprendizado, e os projetam rigorosamente para produzir a maior quantidade de informação possível em relação aos custos.

Elas estabelecem logo no início critérios claros para decidir se uma ideia deve avançar, ser modificada ou abandonada. E enfrentam as consequências dos experimentos, o que pode significar admitir que uma hipótese inicial estava errada e que um projeto aparentemente promissor precisa ser abandonado ou redirecionado de forma radical.

Ser mais disciplinado ao abortar projetos perdedores torna menos arriscado tentar novos experimentos.

A experimentação disciplinada é um ato de equilíbrio. Como líder, você quer encorajar as pessoas a considerar “ideias descabidas” e dar-lhes tempo para formular suas hipóteses. Exigir dados para confirmar ou abandonar uma hipótese rápido demais pode reprimir o desempenho intelectual necessário para a criatividade.

3. Franqueza e segurança psicológica

Segurança psicológica no ambiente profissional permite que as pessoas se expressem aberta e francamente, sem medo de represália. Décadas de pesquisa sobre esse conceito pela professora Amy Edmondson, da Harvard Business School, mostram que ambientes psicologicamente seguros não só ajudam as empresas a evitar erros catastróficos, mas também promovem o aprendizado e apoiam a inovação.

Em algumas empresas, as pessoas sentem-se muito à vontade para discutir com os colegas suas ideias, métodos e resultados. A crítica pode ser feroz, e elas têm de ser capazes de defender suas propostas com dados, ou lógica. Já em outras empresas, o clima é polido, as divergências contidas, as palavras cuidadosamente analisadas e as críticas abafadas.

Quando se trata de inovação, a organização sincera terá sempre desempenho superior ao da agradável. Esta última confunde polidez e simpatia com respeito. Não há nada de inconsistente em ser franco e respeitoso. Na verdade, eu diria que criticar e aceitar críticas com sinceridade é marca de respeito. Só é possível aceitar uma crítica devastadora às suas ideias se você respeitar a opinião da pessoa que fornece o feedback.

Criar uma cultura de debate franco é particularmente difícil em organizações onde as pessoas tendem a se esquivar do confronto ou onde embates são vistos como violação das normas de civilidade. Os líderes seniores precisam definir o tom por meio de seu próprio comportamento e estar dispostos (e ser capazes) de criticar as ideias dos outros construtivamente, sem ser rudes. Para eles, uma forma de encorajar esse tipo de cultura é solicitar críticas às suas próprias ideias e propostas.

4. Colaboração, mas com responsabilidade individual

Sistemas de inovação que funcionam bem precisam de informação, input e uma integração significativa de esforços de diversos grupos de colaboradores. Em culturas colaborativas, é natural para os funcionários procurar ajuda de colegas, sem se preocupar se isso faz parte da descrição formal da função destes. Tais funcionários têm senso de responsabilidade coletiva.

Mas, com muita frequência, a colaboração se confunde com consenso. E o consenso é veneno para tomar decisões rápidas e navegar pelos problemas complexos associados à inovação transformadora. No final, alguém precisa tomar uma decisão e se responsabilizar por ela.

Em culturas de responsabilidade as pessoas devem tomar decisões e assumir as consequências.

Não há nada inerentemente inconsistente em culturas colaborativas e focadas na responsabilidade. A administração pode rever decisões, ou as equipes fornecer input, mas no fim do dia determinadas pessoas estão encarregadas de fazer escolhas críticas sobre o projeto.

A Pixar criou várias formas de fornecer feedback aos diretores de filmes, mas como Ed Catmull, seu cofundador e presidente, descreve em seu livro Creativity, Inc., o diretor escolhe qual feedback aceitar e qual ignorar e se responsabiliza pelo conteúdo do filme. Os líderes podem encorajar a responsabilidade sendo eles mesmos publicamente responsáveis, mesmo quando isso implica risco pessoal.

5. Nivelamento, mas forte liderança

Um gráfico organizacional fornece uma ideia muito boa do nivelamento estrutural de uma empresa, mas revela pouco sobre seu nivelamento cultural — como as pessoas se comportam e interagem independentemente de sua posição oficial. Em organizações culturalmente niveladas, as pessoas têm ampla liberdade de adotar medidas, tomar decisões e expor suas opiniões. A deferência é concedida com base na competência, não em títulos.

Culturalmente as organizações niveladas conseguem reagir com mais agilidade a circunstâncias que mudam com rapidez, porque a tomada de decisão é descentralizada e mais próxima das fontes de informação relevantes. Elas tendem a gerar maior diversidade de ideias que as empresas hierarquizadas porque aproveitam o conhecimento, a expertise e as perspectivas de uma comunidade mais ampla de colaboradores.

No entanto, falta de hierarquia não significa falta de liderança.

Paradoxalmente, as organizações niveladas requerem liderança mais forte que as hierarquizadas. As organizações niveladas geralmente se transformam em caos quando a liderança não consegue estabelecer prioridades estratégicas e direções claras.

É difícil conseguir o justo equilíbrio entre nivelamento e forte liderança da alta gestão e dos funcionários de toda a organização. Para os líderes seniores, isso exige capacidade de articular visões estratégicas convincentes (o que compõe a big-picture) e, ao mesmo tempo, ser habilidoso e competente em questões técnicas e operacionais.

6. Liderar a jornada

Todas as mudanças culturais são difíceis. As culturas organizacionais são como contratos sociais que especificam as regras das partes interessadas. Quando os líderes resolvem mudar a cultura de uma organização, eles estão, em certo sentido, rompendo um contrato social. Não seria de surpreender que muitas pessoas da organização — principalmente as bem-sucedidas com as regras em vigor — se opusessem.

Liderar a jornada para criar e manter uma cultura inovadora é particularmente difícil por três motivos. Primeiro, como as culturas inovadoras requerem uma combinação de comportamentos aparentemente contraditórios, elas correm o risco de criar confusão.

Um grande projeto fracassou. Devemos comemorar? O líder do programa deve ser responsabilizado? A resposta a essas perguntas depende das circunstâncias. A falha podia ser evitada? Havia o conhecimento prévio de questões que pudessem resultar em escolhas diferentes? Os membros da equipe foram transparentes? O aprendizado decorrente da experiência seria relevante? E assim por diante. Se não houver clareza sobre essas questões, as pessoas se tornam confusas e até céticas quanto às intenções da liderança.

Segundo, enquanto certos comportamentos exigidos por culturas inovadoras são relativamente fáceis de aceitar, outros são menos palatáveis para algumas pessoas da organização. Aquelas que pensam na inovação como aberta para todos, enxergarão a disciplina como uma restrição desnecessária à sua criatividade.

Aquelas que se aproveitam do anonimato do consenso não aceitarão uma mudança que valoriza a responsabilidade pessoal.

Terceiro, como as culturas inovadoras são sistemas de comportamentos interdependentes, elas não podem ser implementadas de forma fragmentada. Pense em como os comportamentos se complementam e reforçam mutuamente. Pessoas extremamente competentes se tornarão mais confortáveis com tomadas de decisão e responsabilidades — e suas “falhas” provavelmente levarão ao aprendizado, em vez de ao desperdício.

A experimentação disciplinada custará menos e produzirá informação mais útil — por isso, mais uma vez, a tolerância a experimentos que fracassam torna-se prudente, e não míope. A responsabilidade facilita muito o nivelamento — e organizações niveladas criam um fluxo rápido de informação, que leva a tomadas de decisão mais rápidas e inteligentes.

Finalmente, como as culturas inovadoras podem ser instáveis e a tensão entre as forças de equilíbrio pode facilmente desequilibrá-las, os líderes precisam estar atentos aos sinais de excesso em qualquer área e intervir para recuperar o equilíbrio quando necessário. Tolerância exagerada ao fracasso pode encorajar a negligência e infindáveis pedidos de desculpas, mas excesso de intolerância à incompetência pode gerar medo de assumir riscos.

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