Escolha estratégica e suas implicações para o planejamento e implementação

É importante ter em mente que as escolhas estratégicas não pertencem à empresa, mas sim, às pessoas que dela fazem parte

O futuro das empresas é fruto de suas escolhas ou é determinado pelos setores em que atuam? Estas são duas visões clássicas sobre estratégia empresarial. Na perspectiva da “Escolha Estratégica”, o futuro da empresa é criado graças à escolha e agência de gestores e estrategistas específicos que dela fazem parte. Por outro lado, a lógica do “Determinismo Ambiental” sugere que o futuro da empresa é determinado por coalizões internas de poder, trajetória passada, competição do setor, tecnologias e seleção natural de clientes. Na prática, contudo, tanto o acaso, a escolha e o determinismo parecem exercer um papel importante sobre o destino das empresas.

O exemplo da farmacêutica “Pfizer” ilustra muito bem isso. Em 1985, a empresa começou um projeto de pesquisa na área de Hipertensão, com uma equipe de cientistas internos. Após quatro anos de pesquisa, eles descobriram que uma enzima do músculo liso e das plaquetas sanguíneas estava causando atividades biológicas que não estavam previstas. Então, os cientistas mudaram o foco da pesquisa, para desenvolver uma droga voltada para o tratamento da “Angina”, por meio do relaxamento dos vasos sanguíneos dos pacientes.

Em 1991, a empresa começou a fazer os testes clínicos, mas os resultados eram desapontadores. Acontece que, por pura sorte, alguns pacientes homens que receberam doses maiores do remédio relataram efeitos adversos, como má digestão, dores nas costas e nas pernas, além de ereções frequentes e prolongadas. Assim nasceu o “Viagra”.

A Pfizer decidiu então investir US$ 340 milhões em uma segunda fase do projeto e chegou a um nível de 90% de sucesso para o tratamento de impotência. A FDA (órgão do governo dos Estados Unidos com a função de controlar os alimentos e medicamentos) aprovou o remédio, em março de 1998, e com menos de três meses, a empresa já havia faturado US$ 300 milhões em vendas, com estimativa de valor presente líquido do investimento de US$ 6 bilhões. No entanto, em 2000, a suprema corte britânica revogou a patente da Pfizer em uma ação que contestava a descoberta científica da empresa, abrindo o mercado para dezenas de competidores.

Neste exemplo da Pfizer, tanto o acaso, a escolha e o determinismo tiveram o seu papel. O “Acaso”, em função dos efeitos não esperados nas fases iniciais da pesquisa de tratamento da Angina. A “Escolha”, no investimento adicional de recursos da empresa a partir da oportunidade de tratamento da impotência. E o “Determinismo”, dado o conhecimento acumulado na empresa e de seus cientistas, que permitiram avançar nas descobertas em fases iniciais do projeto.

Por si só, parece ser uma escolha fundamental estar mais livre para ditar seu próprio futuro, ou estar mais apto para reagir às mudanças do mercado. E a Embraer escolheu ser pioneira na reinvenção de inovações disruptivas em seu setor, por meio da criação da “Embraer X”, unidade voltada ao negócio de mobilidade urbana. Tal iniciativa teve origem, na verdade, como uma reação à Google, que em 2015, já havia iniciado negócios e investimentos na área de mobilidade urbana.

A Embraer percebeu que não poderia ser refém de movimentos como este, então decidiu criar uma divisão, dedicada a inovações disruptivas. Para fugir do ambiente tradicional e modelo de gestão prevalecente, a empresa decidiu criar uma divisão à parte, nos EUA, em modelo de startup. A “Embraer X” possui unidades na Flórida, Vale do Silício e Boston. O projeto ocorre em parceria com o Uber, e prevê ter lançamento dos serviços em 2023.

O interessante deste exemplo da Embraer é notar a narrativa por detrás da estratégia. A busca por tornar visível, concreto, uma ideia abstrata. E isso é fundamental, por um simples motivo: “estratégia não existe”. Conforme argumentou Henry Mintzberg, 1994, pág. 240: “ninguém jamais tocou ou viu uma estratégia. Estratégias… não existem como entidades tangíveis. Elas são conceitos abstratos, que estão nas mentes das pessoas.”

Justamente em função desse caráter intangível da estratégia, é importante fazer com que as pessoas a enxerguem, acreditem na estratégia. Por isso, “vender” a estratégia para várias partes interessadas é crucial.

Tanto dentro como fora da empresa. É preciso fazer com que a estratégia saia da cabeça das pessoas, e se reflita em seus comportamentos e ações.

Acontece que, tradicionalmente, a escolha estratégica é algo restrito às matrizes das empresas, no caso de multinacionais, ou membros do conselho de administração, C-level, ou consultorias de mercado. E isso pode dificultar o trabalho de “venda” da estratégia, tanto dentro como fora da empresa, porque o contexto e a linguagem utilizados são muito diferentes das subsidiárias ou dos que existem junto aos gestores intermediários e gestores da linha de frente.

Em função disto, as empresas têm buscado, cada vez mais, traduzir a estratégia para vários níveis hierárquicos, assim como “abrir” mais as escolhas estratégicas para a participação de uma maior quantidade e variedade de pessoas.

É importante diferenciar aqui os níveis das escolhas estratégicas nas empresas. Em nível corporativo, as escolhas podem ter relação com a diversificação, integração vertical, internacionalização, fusões e aquisições, alianças, ou seja, a gestão do portfólio de negócios.

No nível de negócios, nos referimos a questões sobre como criar valor e se diferenciar em negócios específicos. Já no nível funcional, remetemos a políticas de RH, logística, marketing, finanças etc. Particularmente, as escolhas no nível de negócios podem ser chamadas de “estratégicas” quando contemplam o exame de duas questões: quem queremos atender e qual é a nossa proposta de valor para este mercado.

Um bom exemplo de escolha estratégica em nível de negócios vem da Nike. Em 2018, a empresa inaugurou um estilo de loja chamada “Nike Concept”, que busca promover a integração entre ambientes físico e virtual de compras dos clientes. Graças a uma base de dados dos membros de um bairro ou região, à loja é capaz de oferecer produtos mais customizados e girar 25% do seu estoque a cada duas semanas, um terço do tempo geralmente gasto nas demais lojas.  Os clientes podem solicitar experimentar tênis novos, que ficarão guardados em um escaninho até que eles façam a abertura física utilizando um aplicativo.

Os clientes também possuem canal direto por mensagem junto aos vendedores da loja. Adicionalmente, podem comprar pela internet e pegar seus produtos direto do estacionamento. Ao escanear o código de barras dos produtos, os clientes sabem a quantidade e tipos de modelos disponíveis na loja.

É possível, ainda, reservar sessões de 15 minutos de atendimento exclusivo com vendedores. Portanto, essa estratégia de negócios ilustra bem como uma empresa pretende satisfazer clientes em um mercado particular.

Tais escolhas das empresas sobre o futuro envolvem pressupostos sobre o que sustenta a empresa hoje e o que a sustentará no longo prazo.

Se o futuro for diferente do presente, como construí-lo ao mesmo tempo que garantimos os resultados hoje? Neste momento, cabe ser feita uma relação entre as escolhas estratégias e a implementação. Isso porque o efeito das escolhas estratégicas depende do sucesso com que o seu conteúdo se materializa na empresa – ou seja, da sua implementação (Raes, Heijltjes, Glunk, & Roe, 2011: 105).

Para realizar escolhas estratégicas, as pessoas precisam agir e tomar decisões considerando restrições de tempo, investimento, atenção, conhecimento e recursos que competem entre si na empresa. Logo, o futuro pretendido encontra, na implementação, realidades que não foram imaginadas, acarretando consequências pretendidas e não pretendidas da estratégia.

Este é o caso de uma grande empresa multinacional que atua no setor de benefícios para a área de recursos humanos, com a qual eu tive a oportunidade de trabalhar. Após adquirir uma empresa com expertise em terceirização de folha de pagamento, a escolha estratégica desta multinacional foi promover o crescimento no mercado de RH, por meio da oferta de serviços padronizados e escaláveis à sua base de clientes.

Contudo, a realidade na implementação foi outra: ocorreram dificuldades em adotar o modelo de “fábrica”, devido à valores, base de conhecimento existente e grau de maturidade em gestão da empresa adquirida. Por conseguinte, iniciativas de alinhamento de interesses e de estruturação de novos conhecimentos levaram à adoção de um modelo híbrido, chamado “Métodos e Processos”.

Portanto, é importante ter em mente que as escolhas estratégicas não pertencem à empresa, mas sim, às pessoas que dela fazem parte. Ou seja, deve-se avaliar quem são as pessoas envolvidas nas escolhas estratégicas e quais são seus valores e premissas.

Também é imprescindível que as pessoas na empresa sejam capazes de fazer escolhas estratégicas, apesar das pressões de mercado e preferências individuais. Em suma, é preciso reconhecer a agência que as pessoas em diferentes níveis hierárquicos possuem para pensar e agir estrategicamente.

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